9月19日車險迎來費改，簡單來說就是十六個字，費用降低，保額提高，險類拓寬，自主增強(qiáng)。
費改內(nèi)容有兩個大方面的影響：
第一，前半部分費用下來，讓各類車險代理商費率下降，利潤降低直接影響商家的利益。
第二，后半部分車險公司自主定價增強(qiáng)，直接影響不同車主利益，降低保險內(nèi)維修欲望，從而降低各類事故，又反作用影響到各類維修商家。
這兩者雙重影響，勢必對越大的車險代理商造成的傷害就越大，作為車險前端的4S體系影響應(yīng)該最重。
保險公司過去以費用買份額的做法一去不復(fù)返，未來車險公司需要向內(nèi)壓縮各類成本，才能找到更高的利潤空間。而將事故車送修到廣大維修門店，仍然有廣闊空間可以運(yùn)作。
為了進(jìn)一步加強(qiáng)與維修門店的捆綁，接下來車險公司體系有可能掀起一波搶奪優(yōu)質(zhì)服務(wù)門店的行為。
維修連鎖第三極力量會誕生嗎？
帶著這個疑問，首先我們來了解下為什么是第三極力量。
2015年可以說是后市場的分水嶺。
因為在這一年，誕生了快準(zhǔn)車服、三頭六臂等多家配件供應(yīng)鏈企業(yè)，康眾在這一年也引入更大風(fēng)險投資；這一年，同時誕生了主機(jī)體系上汽車享家、北汽好修養(yǎng)等；這一年，還有將近800家后市場創(chuàng)業(yè)公司涌入，眼花繚亂的A輪、B輪融資，前所未有地沖擊了后市場人。
歷經(jīng)六年的生生死死、死死生生，全國性維修連鎖體系形成了兩股力量：
-以途虎、天貓養(yǎng)車、京車會等為代表的，互聯(lián)網(wǎng)平臺主導(dǎo)的第一極連鎖力量；
-上汽、北汽、上汽通用、PSA等陸續(xù)試水布局初步形成了以車享家、好修養(yǎng)、車工坊等為代表的，主機(jī)廠主導(dǎo)的第二極連鎖力量。
剩下的其他連鎖體系基本都是民間力量，各自在地方形成區(qū)域性割據(jù)力量。
保險公司這幾年有過小范圍的試水合作門店，但是一直不溫不火。究其原因，更多還是在于沒有真正的痛感。在筆者看來，不少保險體系會借助這次費改為契機(jī)，可能通過自建或者資本方式深度介入汽車后市場維修連鎖體系中來。
保險體系有能力
深度介入維修連鎖體系嗎？
我們先來探討下維修連鎖體系的核心要素：賦流量，賦標(biāo)準(zhǔn)。橫向?qū)Ρ纫幌赂骷抑T侯在賦流量上都是用什么方式？
首先，互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)流性質(zhì)的類屠宰場模式，在平臺APP上買“雞”，交易完全閉環(huán)于平臺，維修門店就是各互聯(lián)網(wǎng)平臺的“屠宰場”。買好雞的車主，自己沒工具帶著雞到門店屠殺，門店其余不過問，只掙殺雞的刀功錢。
其次，主機(jī)體系資源性質(zhì)：這里面主機(jī)廠因內(nèi)部利益錯綜復(fù)雜，逐步試點放開體系內(nèi)資源推送。大致模型是通過給予類特約維修站的模式，對加盟體系做資源導(dǎo)流，有的是4S系統(tǒng)內(nèi)流失客戶，有的是區(qū)域市場沒有4S店，維修門店承接了部分4S售后職能。
綜合來看，流量上，互聯(lián)網(wǎng)和主機(jī)廠都有自己的優(yōu)勢。互聯(lián)網(wǎng)平臺沒有負(fù)擔(dān)，信息透明，流量明面上看很大；弊端是過于透明，維修技師的工時價值壓的過低，只能導(dǎo)流基礎(chǔ)養(yǎng)護(hù)類型，銷售額低。門店因為變成了平臺“屠宰場”，沒有自主選擇權(quán)只能被動接受，平臺流量很難轉(zhuǎn)化為私域流量。
而主機(jī)體系天然坐擁前端銷售數(shù)據(jù)，具備資源以及首保的導(dǎo)流信任。資源導(dǎo)流過來后，容易轉(zhuǎn)化成門店的私域流量。弊端是由于內(nèi)部需要平衡4S體系的利益，很難放開手腳，容易畏首畏尾。
對比互聯(lián)網(wǎng)平臺和主機(jī)廠體系，我們再來看看保險體系的流量性質(zhì)：
三個體系在流量上的幾個關(guān)鍵分類，筆者認(rèn)為保險體系同樣具備剛性流量，天然有互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入不了的事故全車件領(lǐng)域，這是一個相當(dāng)高的護(hù)城河：既具備主機(jī)廠的全車件流量性質(zhì)，產(chǎn)值高；又能做到不限車型，未來整合的空間大。
再來看賦標(biāo)準(zhǔn)，連鎖體系無論是直營還是加盟，都需要賦標(biāo)準(zhǔn)，只是相比加盟，直營在這方面執(zhí)行力高出很多，當(dāng)然成本也是天差地別。賦標(biāo)準(zhǔn)主要就是人（人員管理標(biāo)準(zhǔn)），貨（服務(wù)項目管理標(biāo)準(zhǔn)），客（客戶管理標(biāo)準(zhǔn)）。通過好的服務(wù)人員，把好的產(chǎn)品服務(wù)賣給合適的客戶，這是車后服務(wù)生意的邏輯。
這方面主機(jī)體系因為管理了成千上萬家4S門店，擁有扎實的標(biāo)準(zhǔn)化理論和實踐基礎(chǔ)。當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)體系手握流量，通過“客戶滿意度”來倒逼門店的標(biāo)準(zhǔn)話管理。
相對而言，保險公司在賦標(biāo)準(zhǔn)上似乎沒有那么好的基礎(chǔ)，但有一個情況需要重視，那就是保險公司每年的理賠推送修是一個各方都眼饞的肥肉，這塊肥肉就可以成為流量的剛性來源。從這個角度來看，保險公司具備了核心流量來源，完全可以通過制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
如今費改在費用上削減，在險種上加量，連保險公司自己也需要在這塊“送修”的肥肉上再劃一刀。所以，保險公司既具備向門店介入的資源，又具備了向門店介入的動力，那么搶奪門店就是時間點的問題。
實際上保險體系已經(jīng)開始試水結(jié)盟門店，平安產(chǎn)險2年前就已經(jīng)通過精準(zhǔn)理賠系統(tǒng)，在不同區(qū)域?qū)ふ揖S修企業(yè)合作，統(tǒng)一命名為“平安車主服務(wù)中心授權(quán)店”。他們通過指定合作配件商作為配件出口，讓門店通過系統(tǒng)下單獲得車險認(rèn)可的理賠配件，從而管控了配件渠道，以達(dá)到管控配件成本目的。
近期人保也通過邦邦汽服與門店進(jìn)行結(jié)合，嘗試介入門店落地服務(wù)。接下來，筆者相信，越來越多保險體系會根據(jù)各自資源情況，加入到門店爭搶大戰(zhàn)中來。
如果走在前面的保險公司線下服務(wù)體系試水順利，后市場勢必迎來第三極的全國性連鎖力量，而這股力量與互聯(lián)網(wǎng)平臺一樣有著剛性的流量資源，將使得行業(yè)更加板塊化，同時也意味著更加激烈的競爭，加劇汽車售后服務(wù)供給側(cè)洗牌進(jìn)程。讓我們拭目以待。
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