查理三世從來沒想到自己會死在一根小小的鐵釘上，而2020年一季度，就有1.1萬家汽車修理廠面臨倒閉或者轉讓，倒閉的汽服門店老板也沒有想過他們會敗在哪里，他們會說：我感覺并沒有做錯什么，怎么就失敗了呢？

 

筆者由于職業(yè)的原因拜訪過很多的中大型汽服門店，千店千面，有經(jīng)營好的有狀況差的，有表面破敗不堪，但極具發(fā)展?jié)摿Φ模斜砻婀怩r，其實內(nèi)部已搖搖欲墜的。

 

在長時間的職業(yè)習慣下，筆者摸索出一個檢驗門店在未來是否能夠活下去的辦法，那就是見到門店負責人，交談之初就直接了當?shù)闹赋鲩T店面臨的問題并觀察負責人的態(tài)度。如果態(tài)度冰冷拒人于千里之外或者勃然大怒，那么十有八九這個店的未來是暗淡的。

 

因為無論經(jīng)營的好或者是狀況差，只要老板意識到真正的問題，倒也無足為懼，真正要倒閉的“死店”都有一個最顯著的特征：就是門店管理者過于自信，旁人幫他指出問題，不但不會感謝，反而就像摸了他的逆鱗一般，絲毫不反省自己的無能。

 

反映在門店表象上，這樣的門店有兩個非常明顯的特征：一個是老板特別喜歡講“模式”和“格局”，第二個是門店被員工綁架了。

 

老板喜歡講模式，多半是被傳銷洗了腦，其實傳銷洗不了任何人的腦，只是傳銷放大了人們對躺著可以賺錢的渴望，即使背負“精致利己者”名頭也再所不惜。之所以反復的向人提及，只是對自己的良知有所虧欠，反復的尋求別人的認同而已。

 

并且，模式分為“模”和“式”，意思是可以復制的成功方式，其實稍微懂點邏輯的都知道，可以復制的成功方式怎么可能有？如果成功都可以隨意被復制，那天下哪有失敗者？每一個成功的方式都只具備參考價值而不具備模仿價值，因為模式的人不同，時機不同，自然結果就大為不同。

 

老板喜歡講格局，多半是中成功學的毒。其實成功學沒有毒，他脫胎于心理學三巨頭之一的阿德勒。只是成功學放大了人渴望成功的欲望，讓人感受到成功與個人失敗之間的落差以及不能實現(xiàn)欲望的痛苦，從而接納操控者的解決方案（格局）。

 

因此，一個老板喜歡講模式和格局，其實在內(nèi)心深處已經(jīng)放棄了自己和門店，在多次嘗試仍無力回天后，變自信走向另一個極端--自卑，俗話說越表現(xiàn)什么越缺什么。表面上大談格局和模式，實際上內(nèi)心已經(jīng)躺平了，他已經(jīng)為店的倒閉做好了心理準備，這樣的店未來基本沒有生的可能。

 

老板被員工綁架，表象是員工積極性不高，門店內(nèi)部死氣沉沉，員工戾氣重，門店員工和老板不像合作伙伴，更像是對頭，互相捉迷藏，互相拆臺。之所以被員工綁架，真正的問題是門店老板心眼小外加管理不善。

 

曾子云：用師者霸，用友者昌，用徒者亡。老板的能力和心胸注定只能用徒弟，導致有才干的人紛紛離他而去，留不住人才，久而久之，門店就是個兔子窩，除了窩里橫，在外沒有任何戰(zhàn)斗力。

 

這樣的門店如果老板能夠認識到自己的問題，并且愿意改變還有一線生機，如果瞻前顧后并對自己有謎一樣的自信，依然無可救藥。

 

如今的市場對于中大型門店可以說是非常不利，往上有擁有大量資源的4S店的壓力，往下有成本降至最低的夫妻店及互聯(lián)+汽服門店連鎖的壓力，中大型門店一不具備4S店廠家資源優(yōu)勢，二不具備夫妻店一樣低成本優(yōu)勢。不可不謂群狼圍侍，險象叢生，在夾縫中生存已實屬不易，一但市場環(huán)境發(fā)生變化，往往舉步維艱。

 

但是，但凡能開得了中大型汽服門店，你說背后沒有資源我是不信的，不然只憑保養(yǎng)和洗美，怎么撐得起巨大的人員開支？因此，中大型汽服門店的問題大多是人的問題，只要人的管理搞定了，其業(yè)務是不用愁的。

 

要想解決人的問題的前提，就是需要解決門店管理者的問題，毫不夸張的說，如果說資源決定一個中大型門店的下限的話，那么一個好的中大型門店管理者就決定了門店的上限。

 

而一個中大型門店要想在競爭日益激烈的市場環(huán)境中活下來并發(fā)展，門店管理者具備以下6種能力至關重要，分別是：

 

 

巴菲特有句話是這樣說的：一個在一秒鐘內(nèi)看到本質的人和花半輩子也看不清一件事本質的人，自然是不一樣的命運，雖然這位大佬最近虧了幾百億美金，但這句話依然力透紙背。

 

一個人最重要的能力無疑是認清形勢，作為生意人，最要緊的目標就是盈利，只有盈利，才能在養(yǎng)家糊口的同時將事業(yè)發(fā)展并壯大，一旦踏坑導致虧損，損失的不單是管理者的信譽和財產(chǎn)，并且，就連家庭的幸福也難以維系。

 

因此，要避免踏坑的危險，就必須對自己的能力和瞬息萬變的市場環(huán)境有個清醒的認知，而人看清別人容易，看清自己卻難上加難，勇氣和蠻干之間的區(qū)別就是：當人知道前方有危險，但依然義無反顧的前進，這個是勇氣，而不知道前面有什么，就蒙頭往前沖，就是蠻干。

 

人最容易犯的錯誤就是錯誤的估計了自己的能力，去做完全與自己能力不相匹配的事情，自我感覺是勇氣，實際是蠻干。

 

門店管理者要根據(jù)自己的特點和能力，學會審時度勢，大環(huán)境不好時練內(nèi)功，優(yōu)化經(jīng)營管理，做好人才儲備，積攢技術，節(jié)約管理成本。當機會來的時候迅速擴張，引進資本做大做強。

 

如果實在對汽車后市場感到厭倦，也可以適時收手，離開這個行業(yè)，在認清形勢下無論選擇什么，都是最優(yōu)解，因為沒有最好的選擇，只有最合適的選擇。如該選擇撤離的時候舍不得沉沒成本不愿撤離，該投資時卻不算機會成本導致虧損，這都屬于不能看清形勢和對自己盲目自信所造成的，怨不得別人。

 

 

只有垮掉的企業(yè)和沒有開張的企業(yè)沒有問題，只要這個企業(yè)是“活”的，就必然要面對各種各樣的問題，不同的問題要有不同的解決辦法，但對于問題這個概念，有部分門店管理者有認知偏差。

 

筆者不止一次與部分中大型汽服門店管理者交流，問他們是否知道自己企業(yè)中的問題，回答五花八門：有員工積極性不高的，有保險越來越嚴的，有地理位置不好的，等等不一而足。但大部分混淆了“問題”和“現(xiàn)象”的概念，所謂看似“問題”的問題其實不是問題，而是問題已經(jīng)發(fā)生后的結果，也就是現(xiàn)象，問題其實隱藏在現(xiàn)象之下。

 

舉個栗子：員工積極性不高，是問題還是現(xiàn)象？

 

對的，積極性不高不是問題，而是現(xiàn)象，真正的問題是“員工為什么積極性不高？”，這個現(xiàn)象產(chǎn)生的條件。只有解決了這產(chǎn)生現(xiàn)象的條件，才算是解決了問題。而在大部分情況下，真正的問題在一開始非常之小，小到不但管理者認為不重要，就連普通員工也認為問題不大，結果一環(huán)套一環(huán)，到了最后便不可收拾。

 

《道德經(jīng)》有言：“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。”細節(jié)是人們工作中最容易忽略的部分，但它往往對結果有著至關重要的影響。因此，要想解決問題，就必須經(jīng)常根據(jù)現(xiàn)象問自己為什么，一直到窮盡為止。不但要問自己，還要問員工，問別人，多問多思考，再下最優(yōu)決策，將問題消滅在萌芽之中。

 

魏文王曾求教于名醫(yī)扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，誰是醫(yī)術最好的呢？”扁鵲：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一個。”魏王不解地說：“請你介紹的詳細些。”

 

扁鵲解釋說：“大哥治病，是在病情發(fā)作之前，那時候病人自己還不覺得有病，但大哥就下藥鏟除了病根，使他的醫(yī)術難以被人認可，所以沒有名氣，只是在我們家中被推崇備至。我的二哥治病，是在病初起之時，癥狀尚不十分明顯，病人也沒有覺得痛苦，二哥就能藥到病除，使鄉(xiāng)里人都認為二哥只是治小病很靈。我治病，都是在病情十分嚴重之時，病人痛苦萬分，病人家屬心急如焚。此時，他們看到我在經(jīng)脈上穿刺，用針放血，或在患處敷以毒藥以毒攻毒，或動大手術直指病灶，使重病人病情得到緩解或很快治愈，所以我名聞天下。”

 

真正厲害的管理者管理門店就如扁鵲的大哥，將問題消滅在萌芽之中，看似云淡風輕，其實早就胸有成竹，而差的門店管理者，往往忙的不可開交，到處救火，疲于奔命。

 

門店管理者在認清形勢的情況下，清醒的通過觀察和思考找到問題點，無疑是汽服門店轉危為安的必修課。

 

 

找到問題后自然要分析問題，問題經(jīng)過慎密的分析后解決起來其實不難，不會分析問題的人自然不能解決問題，怎么樣分析問題其實也很簡單，即找到問題點后，將所有解決方式按照最優(yōu)解和次優(yōu)解排序。經(jīng)過利弊分析與權衡，找出最合適的辦法，解決一個最急需要解決的條件，接著按照順序解決其他的條件，問題就迎刃而解了。

 

還是用員工積極性不高舉例，我們可以得到如下條件：

 

現(xiàn)象：員工積極性不高，懶懶散散。

 

可能導致問題現(xiàn)象的條件有：

 

1、采用的是按入職年限的平均工資制，員工沒有工作的動力。

 

2、門店沒有以正能量為導向的企業(yè)文化，無法讓員工產(chǎn)生認同。

 

3、管理者和員工從來沒有深入交流，很少和員工溝通，遇事也不和員工商量，比較獨裁。

 

4、員工都是親戚，不好管理。

 

5、進廠量太少，無法讓員工產(chǎn)生積極性。

 

我們來看一下，其中最容易實現(xiàn)的莫過于第3條，因此，按照輕重緩急的原則，可以優(yōu)先解決溝通問題。當管理者學會如何跟員工坦誠布公的溝通并取得員工諒解后，就可以試著導入合適的企業(yè)文化，以獲得員工的認同。在員工都認同的基礎上，再行實施績效改革，按勞分配，最后通過一次營銷活動吸引客戶上門，順便檢驗解決方式的合理性，不行再進行調整。以此類推，分析問題就不是難事了。

 

何為好方法？合適的就是最好的。如果管理者想訓練自己這方面的能力，筆者推薦一本書：芭芭拉·明托女士所著《金字塔原理》，相信必有收獲。

 

 

知識是這個世界上最超值的商品，1998年-2007年10年時間，華為支付了IBM近40億元的咨詢費用，在當時是華為兩年的凈利潤。然而這40億的成本帶給華為的是成百倍的收益，更是華為迅速成長為國際化公司的前提。

 

盡管現(xiàn)在知識付費時代來臨，并且由于互聯(lián)網(wǎng)的邊際成本優(yōu)勢，知識的費用已經(jīng)非常廉價了。但還是有很多的汽服門店管理者卻不愿意為此付費，總想著：這件事很簡單，只是我不知道方法而已，就像一層窗戶紙，一捅就破，既然這樣，我為什么不能想辦法免費獲取呢？

 

或者：這個老師還沒有我成功，為什么我要聽他的？

 

亦或者：憑我自己的能力，早晚也會參透，花錢好像不值得，等等等等。

 

難道在汽車后市場，知識真的不值錢嗎？

 

先說一個小故事：

 

20世紀初，美國福特公司一臺電機出了毛病，幾乎整個車間都不能運轉了，相關的生產(chǎn)工作也被迫停了下來。公司調來大批檢修工人反復檢修，又請了許多專家來察看，可怎么也找不到問題出在哪兒，更談不上維修了。

 

這時有人提議去請著名的物理學家、電機專家斯坦門茨幫助，大家一聽有理，急忙派專人把斯坦門茨請來。

 

斯坦門茨要了一張席子鋪在電機旁，聚精會神地聽了3天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多時，最后在電機的一個部位用粉筆劃了一道線，寫下了“這里的線圈多繞了16圈”。人們照辦了，令人驚異的是，故障竟然排除了！生產(chǎn)立刻恢復了！

 

福特公司經(jīng)理問斯坦門茨要多少酬金，斯坦門茨說：“不多，只需要1萬美元。”1萬美元？就只簡簡單單畫了一條線！

 

斯坦門茨看大家迷惑不解，轉身開了個賬單：畫一條線，1美元；知道在哪兒畫線，9999美元。福特公司經(jīng)理看了之后，不僅照價付酬，還重金聘用了斯坦門茨。

 

要知道每一個經(jīng)驗背后都是當事人付出了巨大的時間，精力及金錢等成本才獲得的，沒有哪條值9999美元的線背后是運氣使然，如果花10元獲得1000元的收益，何樂而不為呢？

 

然而，據(jù)筆者的調查，在汽后服務門店中，對知識的意識非常淡薄，雖然有些門店意識到知識的重要性。比如，他們會在朋友圈反復宣傳一條消息：車主拿配件過來更換，嫌工時太貴，是不尊重知識的價值，但一旦輪到他們?yōu)橹R付費，往往就把這條朋友圈忘得一干二凈。仿佛車主嫌技術不值錢就是車主沒道理，自己嫌知識不值錢就是理直氣壯了。

 

從客觀上來說，也不全是汽服門店管理者的問題，前幾年一波波的成功學傷了不少渴望獲得知識的汽服門店管理者的心，這也使很多汽服門店管理者對外腦的幫助半信半疑，生怕吃虧上當，這也可以理解。

 

但是，學習不是一件簡單的事情，甚至是一件痛苦的事情，所有知識的積累都要經(jīng)歷痛苦的積累，又想輕松快樂，又想學習知識，拜托，都是成年人，別那么幼稚好不好？世界上哪有不經(jīng)歷痛苦可以輕易獲得的知識？不經(jīng)過痛苦輕易獲得的只有體重好吧。

 

如果一次學習讓你有激情澎湃，無所不能的感覺，其實你并沒有為知識買單，而是為情境買了單，你不是在學習知識，而是在看一場電影。

 

在自己并不能把握全局的情況下，花錢聘請外腦為企業(yè)捅破窗戶紙無疑是最好的選擇，一是專業(yè)的外腦經(jīng)驗豐富，二是外來的和尚會念經(jīng)。同樣的話，從培訓咨詢師的口中說出來和門店管理者的口中說出來效果就會有很大的區(qū)別。該花的外腦費用一定要花，不然就會在未來付出更大的代價。

 

 

持續(xù)進化的意義就是讓管理者明白一個事實：對于企業(yè)經(jīng)營來說，沒有一勞永逸的事情。

 

周而復始的出現(xiàn)這樣或者那樣的問題是企業(yè)的常態(tài)，一旦企業(yè)沒問題了，就離倒閉不遠了。

 

因為企業(yè)是由人組成的，人是活的，人會思考有人性，人是企業(yè)中最大的變量，人可以一分錢不值，也可以無比金貴，這要看企業(yè)管理者的能力，是否用好人，帶好人。

 

你可以陪著企業(yè)一起沉淪，也可以帶領企業(yè)涅槃重生。逆水行舟，不進則退，一但內(nèi)心開始麻痹大意，對欣欣向榮的局面沖昏頭腦，不愿意持續(xù)進化，只想安享晚年，還不如趁早將門店盤出去，還能盤個好價錢，等到慢慢地拖到經(jīng)營不善的時候，再盤，可就沒人要了。不過，對于中大型門店來說，就算是在盈利狀態(tài)下，被人接盤的機會也少之又少，因為成本太高，一般人接不起。

 

 

接納改變并不是口頭上說說而已，筆者也見過有的門店管理者口若懸河，一副擁抱改變的樣子，其實內(nèi)心深處無比固執(zhí)，尤其是改變可能要有損他當時利益的時候。與其這樣的改變，那還不如表里如一的傳統(tǒng)頑固派，因為頑固派至少知道自己是錯的，只是條件不允許，沒辦法轉型或者改革。

 

但表里不如一的人卻不同，他們只是在口頭說愿意改變改革，重復的說，反復的說，說著說著自己就信了，仿佛嘴上說說就真的可以改變一樣，哪怕沒有任何的行動，但他們會依然認為自己已經(jīng)開始在轉型和改革的路上。

 

于是，當門店日益經(jīng)營困難的時候，他會得出一個結論：改變不行，改變是洪水猛獸，我的門店越改效益越差！但你真的看他行動時，才發(fā)現(xiàn)他根本沒有動，又或者改在皮毛，基本不深入。這樣的例子筆者見到的也有不少，明知道有問題，但無能為力。

 

真正的改變，要發(fā)自內(nèi)心，要認識到不變的只有變化，如果一定要在這變化的環(huán)境中找到一個支點，這個支點就是客戶的需要。

 

客戶需要什么，你就提供什么，至于你變成什么樣子，其實無關緊要，一切的變化只是為更好的生存和發(fā)展，霸王龍為了生存可以進化變成鳥，企業(yè)轉型成什么又很重要嗎？關鍵的是作為管理者的你，有沒有接納改變的準備。

 

可以說，以上6種能力，是中大型汽服門店轉危為安的認知基石，接下來筆者通過一個中大型汽服門店轉危為安并涅槃重生的案例供給諸多同行參考。

 

該門店占地約5000方左右，店面位于武漢的遠城區(qū)，在當?shù)赜兄恍〉挠绊懥?。一直以來門店管理者夫妻兢兢業(yè)業(yè)，互相配合，將兩個門面的小店逐步發(fā)展成超大型汽服門店，門店以鈑噴事故和公車維修為主，高峰時期平均每個月營業(yè)額都在100萬左右。

 

但隨著年紀的增長，和門店的日益膨大，夫妻倆意識到遇到了管理的重要性，于是通過門店整體搬遷的機會聘請了一位有4S店管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來管理門店，結果這位總經(jīng)理照搬4S店模式，不根據(jù)門店實際情況做調整，在這位總經(jīng)理管理門店將近一年后，成功的將門店月營業(yè)額從100萬左右降為50萬左右，不但由盈轉虧，并且客戶口碑極差，員工怨聲載道。

 

不得已，老板娘再度出山，才發(fā)現(xiàn)一片迷茫，物是人非，在機緣巧合下筆者與其相識，開始了咨詢工作。經(jīng)過實地調查發(fā)現(xiàn)，其員工的基本面還是好的，只是在4S店績效考核管理下，抹殺了員工的積極性，造成員工多干多錯，少干少錯，不干不錯的現(xiàn)象。并且又不如4S店具備資源優(yōu)勢，因此業(yè)務量下降就不足為奇了。筆者根據(jù)實際情況，在征得門店管理者同意的情況下，實施三步走計劃。

 

第一步是回歸---也是最重要的一步，通過一次體驗式訓練活動，宣布新管理者的回歸。在這之間筆者和門店管理者做了大量的工作，確保門店管理者在兩套不同的管理模式下可以平滑過渡，不會引起員工的對抗。

 

第二步是員工---通過一系列的認知迭代培訓，讓員工對門店產(chǎn)生認同感并提高員工的業(yè)務水平。

 

第三步是客戶---在結束前兩步過后，公司上下所有人的團隊意識有了很大的改觀，在評估后，開始下一步計劃---通過一次最美客戶投票活動，迅速提升知名度，重構口碑，在團隊上下堅持不懈的努力下，10天之內(nèi)，展現(xiàn)量(UV)達到了20萬次，且極大提升了客戶的進場量，由于短時間客戶大量進店，員工的自信心有了很大的提高，且客戶的口碑也有大的改觀。經(jīng)過近三個月調整，門店的營業(yè)額已經(jīng)恢復的以前的水平，第一階段告一段落。

 

第二階段開始，門店管理者通過對問題的認真分析，結合自身的優(yōu)勢，提出強化資源，多元發(fā)展，打造閉環(huán)生態(tài)鏈的發(fā)展思路，在一年內(nèi)，逐步發(fā)展商用車維修，二手車交易和車輛檢查線等業(yè)務，在業(yè)務上互為支撐，互為依靠，極大的提升了企業(yè)的整體效益，企業(yè)由此步入發(fā)展快車道。

 

如今，善于學習和擁抱變化的該門店管理者除了營銷外，今年主要的任務是人力資源改革，形成大人力，大售后的經(jīng)營方針，做好客戶服務，節(jié)省管理成本，向內(nèi)部優(yōu)化努力，目前各項工作正在穩(wěn)步推進中，現(xiàn)在的門店管理者對門店的發(fā)展充滿希望，盡管在經(jīng)營中會遇到這樣或者那樣的問題，但企業(yè)管理者依然有信心面對一切。

 

 

汽車后市場看似危機四伏，競爭激烈，但依然擋不住跨行過來的創(chuàng)業(yè)者，說明，相對于別的傳統(tǒng)行業(yè)，比如餐飲和白電，汽車后市場還屬于高速發(fā)展的市場，遠遠未到成熟期，行業(yè)內(nèi)還有大量的機會。